Сборник кейсов по бережливому производству. Бережливое производство: панацея или источник дополнительных проблем? основных инструментов методологии бережливого производства

Введение:

Тренинг-практикум, направленный на изучение инструментов Бережливого Производства и практическое применение концепции Lean.

Тренинг позволяет сформировать навык практического применения инструментов на производственной площадке, освоить навыки вовлечения персонала в практику достижения целевых показателей компании в области производительности.

Методы проведения:

Практические групповые упражнения, работа в малых группах, мини-лекция, кейсы, деловая игра, видео и фото примеры с проектов компании

Формат тренинга:

Три дня: с 9:00 до 17:00 или с 10:00 до 18:00.

Ежедневно два кофе-брейка: по 15-20 минут.

Ежедневно обеденный перерыв: 60 минут.

Задачи тренинга:

Познакомить персонал компании с концепцией Бережливого Производства и основными направлениями повышения производительности труда.

Показать модель практического применения инструментов Lean на предприятиях и спрогнозировать модель развития производственной системы в компании.

Получить практический навык поиска потерь производительности, влияющие на общую производительность труда персонала, потери в технологии производства и работе оборудования.

Познакомить участников тренинга с соприкосновениями концепции Бережливых технологий и международных стандартов ISO 9000/1.

Изучить модель внедрения инструментов Lean (5С, VSM, SMED, Стандартизированная работа, Kaydzen) в производственных подразделениях компании.

Провести практикумы на производственной площадке компании, в результате участники тренинга получат практический опыт внедрения инструментов на местах.

По итогам сессии разработать план мероприятий внедрения инструментов Бережливого Производства в подразделениях компании.

Ожидаемый результат:

Познакомиться с концепцией Бережливого Производства, применением модели эффективного повышения производительности труда на производственной площадке.

Освоить практические навыки применения инструментов 5S, VSM, SMED, Стандартизированная работа, Kaydzen.

Познакомиться с инструментами вовлечение персонала компании в постоянную модель улучшений на производстве и развитие мотивации. Kaydzen.

Освоить навыки ведения документированной работы по инструментам, стандартизированной работе и вовлечения.

Освоить навыки формирования рабочей группы для внедрения инструментов и достижения целей компании в области производительности.

Программа тренинга

Тема 1.Что такое бережливое производство, концепция, роль культуры, как источник повышения производительности труда компании. Роль концепций бережливых технологий в моделе производственных систем современной промышленности:

Концепция, роль культуры, как источник повышения производительности труда компании.

Роль концепций бережливых технологий в модели производственных систем современной промышленности.

Бережливое производство
, как модель оценки эффективности производственной системы компании.

Видео и Фото-примеры реализации проектов на предприятиях, внедряющих инструменты Lean/Бережливого Производства, показатели эффективности (измерители эффективности экономических показателей, полученные компаниями за счет внедрения бережливых потенциалов/инструментов).

Тема 2.Основы бережливого производства, 7 видов потерь общей производительности труда (как потери влияют на производительность производственного персонала):

• Перепроизводство;

• Лишние запасы;

• Лишние перемещения;

• Лишние передвижения;

• Ожидания;

• Переделка и брак;

• Лишние этапы обработок.

Тема 3.Основы бережливого производства, 5 видов потерь
общей Эффективности
Предприятия (как потери влияют на эффективность исполнения бюджетов компании, влияние на статьи затрат):

• Потери в КД (конструкторской документации);

• Потери в технологии производства;

• Потери в планировании производства;

• Потери в диспетчеризации производства;

• Потери в Моделях Мотивации/Дисциплине исполнения/Учёте исполнения.

Деловые упражнения,

Кейс на разработку управленческих решенийпо устранению потерь на моделируемом предприятие, поиск источников происхождения и разработка мероприятий по предупреждению рецидивов появлений.

Тема 4.Основы бережливого производства, 6 видов потерь Производительности Оборудования (влияние потерь на работу производственного оборудования ОЕЕ):

• Поломки оборудования;

• Переналадка и под-наладка;

• Понижение скорости работы оборудования;

• Потери при запуске;

• Дефекты и исправления;

• Незначительные остановки.

Командная работа, обсуждение за
круглым столом
вариантов решений сокращения потерь в компании, определение основных зон их появления. Разработка плана мероприятий по сокращению затрат на предприятии за счет устранения потерь, сроки, ответственные, необходимые ресурсы
.

Тема 5.SMED Переналадка оборудования (система одномоментной переналадки оборудования):

Применение стандартизированной работы в системе переналадки (поиск потерь и нормирование.

Концепция SMED, разделение переналадки на внешнюю и внутреннюю.

Модель поиска решений по переводу внутренней переналадки во внешнюю, применение системы Kaydzen.

Опыт разработки организационных и технических решений, применяемых при организации модели быстрой переналадки.

Технология переналадки, что должно измениться при изменении системы, как мы контролируем эффективность, стандартизация процесса.

Тема 6.С чего начинается процесс внедрения инструментов в подразделениях компании. Методики, ведение систем отчётности, контроль системы исполнения проектных задач:

Роль концепции бережливого производства в модели производственной системы компании.

Понимание бережливого производства и моделей его внедрения в бизнес-структуры компании, осознание собственной ответственности за целевые показатели производства.

Видение моделей вовлечения персонала компании в концепции внедрения культуры производственной системы. Понимание концепции поиска потерь производительности.

Взаимосвязь внедрения инструментов бережливого производства с исполнением международных стандартов качества.

Обсуждение: какие условия необходимо соблюсти компании (ИТР, персоналу) для эффективной системы последовательного внедрения инструментов Бережливого Производства.

Практикум на производстве

Тема 7.Рабочая группа, что такое рабочая группа, постановка тематической задачи и планирование практических решений (работа на производственной площадке):

Формирование рабочих групп.

Исследование рабочего пространства и определение пилотного участка.

Практикум на производственной площадке, поиск потерь, планирование применения инструментов, формирование модели учета эффективности (оценки полученного результата).

Тема 8.Система 5S,
практическая работа
на рабочих местах, как организовать работы по участку, методики мотивации и вовлечение персонала на участках:

Сортировка материалов на производственной площадке;

Определение места для каждой вещи;

Содержание в чистоте рабочих мест/оборудования/производственной площадки;

Стандартизация рабочих мест\рабочего документирование участка (методика обслуживания);

Внедрение улучшений, вовлечение персонала в постоянный цикл улучшений на рабочем месте.

Обсуждение на производственной площадке: Что необходимо для применения инструмента на рабочих местах, как сделать применение бережливого производства системно.

Тема 9.
Стандартизированная работа, проведение стандартизированной работы на рабочих местах, определение загрузки персонала, дозагрузка и разработка улучшений. Определение возможностей балансировки и повышение производительности труда:

Ведение документированной работы по проведению стандартизации, расчетов загрузки сотрудников подразделений.

Работа с документами стандартизации.

Лист Вычисления Времени Такта.

Подготовительный Лист Наблюдения.

Карта Стандартизированной Работы.

Лист Наблюдения Ручной Работы.

Объединенная Карта Стандартизированной Работы.

Лист Наблюдения Периодической работы.

Таблица сбалансированной работы.

Отчет о внедрении новшества (Кайзена).

Результаты Усовершенствований.

Групповая работа:Планирование изменений на рабочих местах, прогноз возможного роста производительности труда в результате исполнения планируемых изменений на производстве.

Тема 10.Kaydzen, управление моделью вовлечения персонала компании в процесс улучшений (Kaydzen – модель):

Что такое модель Кайдзен, с точки зрения производственного персонала, что она позволяет получить для сотрудника, мастера на производстве, руководителя и компании.

Мотивация. Модели мотивации для вовлечения персонала компании в поток постоянных улучшений. Формы, методики, документация.

Системное формирование взгляда на систему 5S и TPM, как на основы повышения работоспособности оборудования и снижение простоев, вовлеченность персонала и ответственность за исполнение норм.

Формирование
методической основы
для ведения эффективной работы по устранению производственных потерь, практика поиска причин на производственной площадке, внедрение инструментов решения проблем, измерителей эффективности применяемых методик.

Успешно внедрять в практику найденные решения, измерять получаемый результат.

Организация меж-функциональных фокус-групп, группировка по целевым задачам, поиск конструктивных решений, ведение отчётной документации по исполнению эффективности работ.

Ведение документированных процедур, понимание о необходимости регламентации производственных бизнес-процессов, стандартизации процедур компании в области подготовки рабочих мест операторов и вовлеченность в экономику эффективности компании.

Фокус –группа:по задачам развития производства, методики формирования изменений, меж-функциональная команда, отчётность, измерители эффективности.

Тема 11.Мотивация персонала при внедрении инструментов Бережливого производства:

Мотивация. Что такое мотивация и какие её аспекты влияют на выполнение своих должностных обязанностей персоналом.

Как внедрение инструментов Lean технологий связать с моделью мотивационной политики компании.

Как подстроить текущую мотивацию под задачи внедрения инструментов на производственной площадке. Настройка модели постановки задач, контроля и измерения эффективности исполнения.

Разработка документооборота по внедрению и ведению проекта развития производственной системы Бережливого Производства. Регламенты, методики, стандарты, перекрёстная система измерителей исполнения.

Наши благодарственные письма

Видео с тренинга – Производственное упражнение “Печатный дом”

Видео с тренинга – фрагмент тренинга “Бережливое производство”

Проект может быть скорректирован, в зависимости от поставленных целей и задач заказчика.

Отправьте заявку или свой вопрос и мы свяжемся с вами

Внедрение Lean methodology — оптимальное решение для тех, кто хочет добиться успеха в бизнесе в условиях жесткой конкуренции. Начинать же внедрение следует с изучения философии бережливого производства как таковой. Важная составляющая этого процесса — анализ того, что собой представляют Lean manufacturing tools (инструменты бережливого производства).

Чего и как можно добиться при помощи Lean tools and techniques?

Если говорить очень кратко, то инструменты — наиболее короткий путь к:

1. снижению затрат на качество продукции
2. прозрачности управленческих процессов
3. повышению уровня удовлетворенности потребителей продуктами компании
4. росту вовлеченности сотрудников компании в процесс производства и усилению их мотивированности
5. уменьшению потерь ресурсов.

Когда станет понятно, какое из направлений на
данный момент
самое приоритетное для компании, но недостаточно проработанное — можно начинать подбирать инструменты для совершенствования именно этого сегмента.

Список инструментов с коротким описанием значительно облегчит процесс обновления в компании.

Мнение эксперта:

Сборник кейсов по бережливому производству представляет собой ценный инструмент для изучения и практического применения методологии бережливого производства. Эксперты отмечают, что бережливое производство может стать источником значительных улучшений в процессах производства, снижении издержек и повышении эффективности. Однако, внедрение этой методологии требует серьезных изменений в организационной культуре и процессах предприятия. Важными инструментами бережливого производства являются стандартизация процессов, устранение потерь, повышение качества продукции и вовлечение сотрудников в поиск улучшений. Сборник кейсов предоставляет возможность изучить практические примеры успешной реализации бережливого производства и извлечь уроки для своего предприятия.

Эффективность бережливого производства наглядно демонстрирует «Фабрика процессов»

25 основных инструментов методологии бережливого производства

Инструмент	Суть мероприятий		Правильная организация рабочего места: Рассортировать+убрать то, что не используется Расположить в удобном порядке то, что используется Поддерживать чистоту и порядок Создать стандарты контроля Совершенствовать, применяя созданные стандарты.	Достаточно быстрое выявление проблем в производстве, вызванных неправильной организацией рабочего места и сведение их к минимуму (например, избавление от залежей инструментов, которые использовались месяц назад, а сейчас только заставляют тратить время на поиск среди них нужного).
Andon (Андон)	Система, которая сразу же информирует о возникшей в процессе производства проблеме и позволяет остановить процесс, пока обнаруженный дефект не стал массовым.	Своевременная ликвидация проблемы, которая позволяет в дальнейшем не тратить ресурсы на ликвидацию последствий ошибки в глобальных масштабах.
Bottleneck analysis (Анализ узких мест)	Нахождение «узкого» места производства («бутылочного горлышка»), не позволяющего создавать больше продукции за меньшее количество времени. Расширение «бутылочного горлышка» улучшает производительность и «выхлоп» производственных мощностей.	Происходит улучшение слабейшего элемента на производстве, иными словами: «Слабые звенья, прощайте!»
Continuous Flow (Непрерывный поток)	Выстраивание производственных потоков оптимальным образом. Процесс, выстроенный верно, не подразумевает заполнения «буфера» и каких-либо длительных остановок между этапами производства.	Устранение таких потерь, как непродуманная транспортировка, излишние запасы, нерациональный расход времени.
Gemba (Поле битвы)	Формирование понимания того, что все наиболее важное происходит на производстве, а не в кабинетах руководства.	Руководство вовлекается в производственный процесс, что позволяет укрепить дисциплину, уменьшить время реакции на возникающие проблемы и получать информацию из первоисточника.
Heijunka (Планирование)	Умение планировать заказы особым образом. Заказы клиентов разделяются на несколько небольших партий, которые выстраиваются в определенном порядке. Появляется возможность производить разную продукцию максимально быстро и сократить вероятность возникновения рисков нарушения производственного процесса на разных стадиях и срыва сроков передачи готового продукта заказчику.	Данный lean tool ведет к тому, что снижается потребность иметь запас материалов, время производства. Он позволяет уменьшить потери за счет того, что каждый вид продукции изготавливается чаще, а запасы (иными словами, замороженные активы) сводятся к необходимому минимуму. При вынужденной остановке линии на предприятии есть вся необходимая клиенту продукция.
Hoshin Kanri (Развертывание политики)	Налаживание связи между «стратегией» и «тактикой»: целями руководства с действиями представителей производства.	Руководство задает цели каждому из сотрудников, они двигаются в этом направлении. Достаточная коммуникация между руководством и рабочими позволяет уменьшить потери. В компанию должен быть внедрен для использования инструмента Hoshin Kanri.
Jidoka (Автономизация)	Оборудование подвергается частичной автоматизации. Поиск проблемы происходит в автоматическом режиме . Есть возможность остановить производство при обнаружении ошибки.	Один сотрудник может контролировать работу сразу нескольких устройств. Это приводит к снижению затрат на производство, а также сводит к минимуму затраты на ликвидацию ошибок (в сравнении с тем, если бы они были обнаружены не сразу же, а только в конце производственного цикла).
(Постоянное улучшение)	Использование kaizen tools представляет собой объединение усилий всех сотрудников предприятия в направлении формирования особой корпоративной культуры и достижение общих целей.	Синергический эффект от объединения усилий сотрудников, направленных на уменьшение издержек, становится, по сути «вечным двигателем» прогрессирования бережливого производства на предприятии.
JIT, (Точно в срок)	Производство и система поставки базируются на «вытягивании» необходимого клиенту на данный момент времени количества продукции. При этом прогнозируемый спрос в расчет практически не берется. Требует наличия на производстве таких систем, как «Continuous Flow», «Kanban», «Takt time» и «Heijunka».	Этот способ наиболее эффективен при необходимости снижения количества выпущенных изделий, запасов сырья и размера производственного помещения . Способствует оптимизации финансовых потоков.
(Вытягивающая система)	Регулирует потоки выпущенной продукции и сырья внутри и за пределами производства. Потребность в комплектующих или готовой продукции определяется с помощью сигнальных карт.	Снижается количество потерь и излишек складских запасов. Положительно влияет на результаты проведения инвентаризации на складе.
KPI (Ключевые индикаторы производительности)	Система метрик применяется для анализа приоритетных сегментов деятельности компании. Является мощным стимулятором роста для сотрудников.	Ключевые индикаторы, которые могут изменять работники, позволяют своевременно определять потенциальные потери и риски, достигать стратегических целей, поставленных перед компанией.
Muda (Потери)	Избавление от всего, что не представляет ценности для заказчика (потребителя).	Узнав все возможные виды потерь, следует их своевременно обнаруживать и минимизировать, повышая качество работы персонала, оборудования и организации в целом.
PDCA (Планируй-Делай-Проверяй-Действуй)	Итеративный метод, позволяющий внедрять всяческие улучшения и/или проводить изменения: Планируй (создание детального плана) Делай (осуществление плана) Проверяй (контроль достижений) Действуй (пересмотр проделанных действий с точки зрения эффективности, разработка при необходимости более продуктивных действий)	РDCA позволяет находить системный подход в решении возникающих проблем, внедрять улучшения и проводить эксперименты: Планируй (выдвижение гипотез) Делай (претворение гипотез в жизнь) Проверяй (оценка результативности действий) Действуй (внедрение изменений, новая попытка)
OEE (Overall Equipment Effectiveness, Полная эффективность оборудования)	Позволяет отследить три вида потерь, относящиеся к функционированию оборудования: качество, готовность, производительность.	Позволяет понять, насколько эффективно эксплуатируется оборудование.Это сбалансированный показатель, позволяющий повысить прибыльность производства и улучшить его технологичность. Если ОЕЕ достигает 100%, значит, компания выпускает продукт без брака, настолько быстро, насколько это вообще возможно с учетом имеющихся технологий, не допуская простоев.
(Защита от ошибки, Защита от дурака)	Создание методов, предотвращающих появление ошибок в процессе производства. Главная цель — добиться «0 % дефективности».	Затраты, связанные с предупреждением ошибок, значительно ниже, чем те, которые компания несет при регулярных инспекциях и, тем более, при исправлении брака, выявленного спустя длительное время.
Анализ основных причин	Этим факторам нет места на производстве. Их выявление производится по принципу «пяти почему». То есть нужно задавать вопрос «Почему?» не менее 5 раз по отношению к каждому фактору, негативно влияющему на производство.	Устранение основных причин появления проблем позволяет избежать возникновения аналогичных ситуаций в будущем.
Visual Factory (Визуализация производства)	Используются простые индикаторы. С их помощью осуществляется обмен информацией.	Каждый сотрудник понимает текущую ситуацию, опираясь на данные системы информации (цвет, звук и прочие сигналы).
VSM ( , Карта потока создания ценности)	Инструмент Лин, позволяющий наглядно отделить процессы, добавляющие ценность, от не добавляющих ее.	Удобное решение для планирования изменений, планирующихся впоследствии.
( Всеобщее обслуживание оборудования)	Метод бережливого производства, суть которого состоит в том, чтобы привлечь к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только специалистов-техников. Цель ТРМ — повысить срок эксплуатации оборудования и его эффективность.	Уменьшение количества простоев, ошибок в работе с оборудованием, аварий. Усиление чувства ответственности у каждого сотрудника.
Takt time (Время такта)	Показатель периодичности, с которой клиент заказывает продукцию. Также время такта может отображать временной промежуток, в который компания предоставляет клиенту выпущенную продукцию. Можно рассчитать по формуле: Плановое время производства / Спрос потребителя.	Позволяет определить требуемую производительность определенного производственного участка с целью удовлетворения потребностей клиентов.
Стандартизированная работа	Инструкция по близкому к идеальному выполнению определенной операции. Этот документ постоянно анализируется и обновляется. При наличии в компании одинакового оборудования оно должно работать по единому стандартизированному методу (оптимальному). Максимальная эффективность достигается при использовании интерактивных документов, которые можно быстро видоизменять и дополнять.	Уменьшаются потери (вследствие применения только лучшего опыта). Снижаются риски создания некачественного продукта.
SMART (Умные цели)	Данная аббревиатура содержит в себе следующие слова: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Specific. В русском варианте это звучит так: цель конкретна, измерима, достижима, релевантна, определена во времени.	При слабо продуманной коммуникации или ошибочном понимании задач неизбежно возникают потери. Устранить эту проблему позволяет правильно поставленная цель.
6 причин снижения производительности	К самым распространенным причинам падения производительности относятся следующие: поломки, настройки, непродолжительные остановки, снижение скорости, отказы в работе, отказы в производстве.	Все эти причины являются призывом к действию. Сократить время простоя можно только при последовательном устранении всех проблем.
(Быстрая переналадка)	Набор tools manufacturing, основанных на принципах бережливого производства, позволяющих намного быстрее проводить отладку оборудования (до 10 минут). Переналадка производится на основе двух действий: внутреннем и внешнем. Внутренние действия сопряжены с остановкой оборудования, а внешние могут выполняться и при работающем устройстве. Методика SMED подразумевает преобразование действий из внутренних во внешние.	Становится проще производить небольшие партии продукции, увеличивается время полезной работы оборудования.

Интересные факты

1. Бережливое производство (Lean Manufacturing) возникло в Японии в 1950-х годах как ответ на необходимость повышения эффективности и конкурентоспособности японских компаний. Основоположником бережливого производства считается Тайити Оно, инженер компании Toyota.

2. Бережливое производство основано на принципе устранения всех видов потерь, которые не добавляют ценности продукту. К потерям относятся: перепроизводство, ожидание, транспортировка, дефекты, излишние запасы, лишние движения и неиспользуемый потенциал сотрудников.

3. Бережливое производство включает в себя ряд инструментов и методов, которые помогают компаниям выявлять и устранять потери. К основным инструментам бережливого производства относятся: картирование потока создания ценности, анализ причинно-следственных связей, стандартизация, визуализация, канбан, 5S и другие.

https://youtube.com/watch?v=bTkwTqOVei4

Этапы внедрения приглянувшихся инструментов Лин

Ясно, что компании, которые осознали необходимость для себя Lean management, готовы вносить в свою деятельность изменения, которые в дальнейшем принесут дивиденды. Но надо понимать, что внедрить Lean manufacturing в западных компаниях во многом проще.

Как минимум, за счет того, что для них привычен менеджмент (регулярный, фиксированный) и достаточная прозрачность внутренних и внешних процессов. А для отечественных компаний эти черты, напротив, нехарактерны. Зато в изобилии представлены разного рода формальности и бюрократия, излишне усложненные бизнес-процессы.

Чтобы внедрение инструментов Лин прошло гладко и эффективно, необходимо, прежде всего, работать над изменением мышления и отказом от привычных шаблонов, которые, вроде бы, дают результат, но на самом деле подводят компании к краю пропасти:

Новейшая история демонстрирует крайне неравномерное распределение инновационных технологий в разрезе экономик мира. Это напрямую связано с международным распределением труда, в частности низкоквалифицированного. Чем дешевле труд, тем меньше стимулов у бизнеса повышать его эффективность. В результате такого распределения богатые страны становятся богаче, а бедные еще беднее…

Ольга Андриенко-Бентц, директор по бизнес-консультированию PwC Украина

Также для многих отечественных компаний
главной целью
по-прежнему остается получение максимально возможной прибыли. В современных же условиях во главу угла должна быть поставлена минимизация потерь, которая впоследствии гарантированно приведет к тому самому увеличению прибыли:

Главное задание бизнесу — это выживание, а
главный принцип
деловой экономики не получения максимальной прибыли, а предупреждения потерь…

Питер Друкер, один из бизнес-гениев XX века, известный теоретик менеджмента

При этом сложно недооценить важность системности и глобальности Lean practices:

Сначала это были точечные улучшения, борьба с основными потерями. Затем мы подошли к тому этапу, когда потребовалось построение более системного подхода, который охватывает как периметр всего предприятия, так и все направления его деятельности. Мы пришли к построению системы непрерывного усовершенствования. Это то, что сейчас внедряется на ArcelorMittal…

Юрий Калько, начальник службы по операционным улучшениям и ArcelorMittal Kryvyi Rih

Опыт других людей

Сборник кейсов по бережливому производству представляет собой ценный ресурс для предпринимателей и менеджеров, желающих улучшить эффективность своего производства. В нем собраны реальные истории успешной реализации методологии бережливого производства, а также примеры того, какие проблемы могут возникнуть на этом пути. Люди, которые изучали этот сборник, отмечают его практическую ценность и возможность извлечь уроки из опыта других компаний. Этот инструментарий помогает понять, что бережливое производство не всегда является панацеей, но при правильной реализации может привести к значительному улучшению процессов и результатов.

Основы Бережливого производства. Ключевые принципы. Создание ценности.

К чему надо готовиться перед тем, как начать внедрять Lean manufacturing techniques?

Как минимум к тому, что создание постоянно работающей и эффективной системы обновления компании и повышения качества работы персонала вместо разрозненных попыток тут и там «подлатать» — сложная задача, которая потребует создания новых должностей и даже целых структур параллельно с упразднением уже существующих, инвестиций и упорства.

Самое сложное для компании и подрядчика — это радикальные перемены в методах работы. Важно осознать, что бережливое осуществление проектов — это не моментальное преобразование, а
долгий путь
обучения, проб, анализа и совершенствования…

Дж. Джонфридо, ответственный за компании Procter and Gamble

Шаги к бережливому производству

Пошаговый алгоритм внедрения может выглядеть так:

1. Выбор лидера, готового взять на себя ответственность за внедрение перемен
2. Получение знаний о Lean methodology, причем, максимально приближенных к первоисточнику, не искаженных. В дальнейшем эти знания должны стать
   новой системой
   ценностей лидера, которую он и будет внедрять целостно, а не в качестве точечных полумер
3. Определение наиболее критичных сегментов деятельности компании
4. Установление потерь везде, где это возможно сделать, и их ликвидация
5. Создание карт: текущего и перспективного состояния подотчетного объекта
6. Практическая работа по внедрению Lean, которую крайне желательно сделать наглядной для всех заинтересованных сторон
7. Объединение между собой результатов, достигнутых по разным направлениям

Что-то подобное предлагают Скотт Энтони, Дэвид Дункан, Понтус Сайрен в своих рекомендациях о том, как запустить двигатель инноваций за 90 дней:

Также успех во многом зависит от того, получится ли в компании создать следующие условия:

1. показать каждому сотруднику путь, которым он может пойти, чтобы принести компании максимум пользы;
2. организовать такую рабочую обстановку, в которой у каждого сотрудника будут возможности раскрыть свой потенциал, использовать Сontinuous improvement tools и открыто говорить о своих взглядах на дальнейшее развитие бизнеса;
3. сформировать эффективное взаимодействие всех подразделений компании, которое позволит добавить вашему продукту максимум ценности в глазах потребителей.

Бережливое производство и его инструменты — жизненно важный этап в развитии проевропейских стран. Изначально оно применялось в промышленности, но теперь есть и ИТ интерпретация, и даже для сферы услуг.

Применяйте хотя бы половину этих техник, принципов и методов ведения бизнеса — и рост качества продукта и качества работы в целом будет очевиден.

Кейс № 9. Опыт внедрения бережливого производства на малом
производственном предприятии
В
последние годы
развитие предприятий Полимерного кластера Санкт-Петербурга
вышло на новый качественный уровень. Помимо освоения новых методов обработки
пластмасс и системного подхода к управлению производством в целом, на предприятии
были разработаны профессиональные стандарты и начато внедрение бережливого
производства.
Бережливое производство представляет собой концепцию ведения бизнеса,
направленную на минимизацию потерь в производственном процессе. В реализацию
нововведения вовлечены все уровни специалистов предприятия, начиная с директоров,
отвечающих за формирование экономической и организационной основы внедрения
концепции, и заканчивая литейщиками. Главная задача – повышение производительности
на предприятиях кластера с целью роста конкурентоспособности выпускаемых изделий.
Бережливое производство должно распространиться на все компании кластера,
чтобы изменения принесли системный эффект. Пилотным же предприятием по вводу
данной концепции стало ООО «Чудо- Ярмарка». Проект стартовал в апреле 2014 года. Для
более эффективного внедрения бережливого производства был приглашён представитель
международной компании «Solving Efeso», занимающейся поддержкой реализации
организационных проектов.
Учитывая специфику производства и уникальные стороны компании, были
сформированы следующие этапы реализации проекта.
5 этап
Выход на
новый уровень
эффективности и
конкурентоспособности
4 этап
Сокращение потерь
3 этап
Ликвидация конкретных проблем
2 этап
Модернизация/реорганизация
производственной системы
1 этап
Создание рабочих команд и управляющего
комитета по организации бережливого
производства
Рабочие
журналы;
должностные
инструкции;
проф. стандарты;
бизнеспроцессы.
Работа по
организации
участков
Приказ о
создании
комитета
Рис 5.?. Этапы внедрения бережливого производства
На начальном этапе внедрения бережливого производства основные силы были
направленны на поиск источников потерь, загрязнения сырья и оборудования. Было
проведено
комплексное обследование
станков и оборудования. Как принято при
бережливом производстве, данные операции теперь производятся в обязательном порядке
на постоянной основе.
Основной идей концепции является постоянное поддержание эталонного состояния
производства, требующего не только периодических уборок и мониторинга состояния
оборудования, но и контроля движения документов. Для повышения продуктивности
работ и с целью контроля их исполнения были прописаны новые должностные
инструкции и профессиональные стандарты по нескольким профессиям. Новые
документы теперь включают в себя требования бережливого производства.
По состоянию на сентябрь 2014 года процесс реализации проекта завершён
примерно на 70%. Проблема, с которой столкнулось руководство компании, связана с
сопротивлением организационным изменениям. Особенно это заметно среди персонала,
работающего в компании более 5 лет, привыкшего к менее требовательной системе
производства. В такой ситуации у руководства кластера есть два пути решения проблемы:
убедить людей в необходимости изменений или заменить персонал на новый, выдвигая к
новичкам уже повышенные требования.
Одним из примеров, мотивирующих сотрудников к принятию концепции
бережливого производства, явилась показательная генеральная уборка оборудования в
производственном цехе, проведённая генеральными директорами компаний кластера: в
мае 2014 года они собственноручно очистили и помыли один из ключевых станков на
производстве «Sandretto 114».
Понятно, что наём новых сотрудников в
современных условиях
является
достаточно сложной задачей, так как при этом нужно тратить новые ресурсы на обучение
людей и их адаптацию к условиям и требованиям предприятия. Часть нового персонала
уже показывает
повышенный уровень
производительности труда, но в то же время
сказывается влияние «старичков» производства, которые препятствуют полному
закреплению результата.
Несмотря на перечисленные негативные эффекты, руководство компании уверенно
в положительном эффекте от внедрения концепции бережливого производства. Уже
сейчас можно говорить о сокращении издержек, снижении вероятности брака, а также о
повышении качества и об обеспечении стабильности производства в целом.
Вопросы к кейсу:
1) Сравните концепцию бережливого производства с традиционными способами
организации производственного процесса. Какие показатели могут доказать
эффективность этой концепции?
2) С помощью литературных источников найдите другие примеры внедрения
бережливого производства на отечественных предприятиях. Сделайте об этом
сообщение на семинарском занятии.
3) Подумайте, как производственной компании
сопротивления организационным изменениям?
справиться
с
проблемой

В 2017году состоялась IX Всероссийская конференция Организатор – компания Quorum*.

На конференции собрались профессионалы в области производственного HR для обсуждения таких тем как внедрение профстандартов, нехватка квалифицированных кадров, повышение производительности труда, построение эффективных схем мотивации и оплаты труда и других важных вопросов сферы.

Тема бережливого производства становится актуальной для большего количества компаний.

Вот несколько важных вопросов, посвященных теме «Бережливого производства» и инноваций на производстве, которые обсуждали представители компаний Русгидро, Евраз, Башнефть, Вымпел, Дон ГСК, Фармстандарт, ММК и многие другие.

1. Если персонал сокращается – автоматом люди начинают бояться инноваций и рационализаторства. Они рассуждают так, если я предложу что-то, увеличивающее производительность – сократят тогда, если не меня – то моего соседа, тем самым, я,увеличивая производительность, помогаю сокращать численность персонала. Это серьезный стопор, который приходится преодолевать в работе по внедрению инноваций на производстве.
2. Существует большая текучесть рабочего персонала. Одна из причин – несоответствие заявленной и фактической заработной платы ввиду простоев производства. А для рабочего персонала – это большая разница. Мотивировать производительность, имея фиксированную оплату труда – нереально. Мотивировать производительность, имея переменную часть ФОТ менее чем 30% также малореально. Мотивировать, насчитывая годовой бонус также неэффективно. Остаются только рискованные системы оплаты труда, когда ты борешься за персонал на рынке. В части производительности – системы оплаты труда – это серьезный стопор.
3. Теперь об управлении. При внедрении изменений главную роль играют принятия управленческих решений и . На сегодняшнем рынке представить управленческую стратегию хотя бы на 6 лет – не очень реалистичная история. Большинство топов считают: «Зачем, если цели меняются раз в пол-года, год?» Если управленцы не умеют работать с пилотными проектами и прогнозами рассчитываемыми, а не экспертными, то качество управленческих решений очень серьезно страдает. А это бьет напрямую по производительности труда.
4. Бережливое производство – это единственное условие устойчивого повышения производительности. Тому есть масса экономических оснований. Если правильно внедрено «Бережливое производство», то высвобождается квалифицированный персонал и появляется возможность привлечь менее квалифицированный персонал без потерь. Инструментов внедрения множество, но, к сожалению, в большинстве компаний существуют проблемы с целями внедрения

Представляем саммери выступления на Конференции

ФАБРИКА РОСТА-2018 Дмитрия БАРВИНОК, ОДК САТУРН

Опыт внедрения Бережливого производства ОДК Сатурн

В 2009 году ОДК Сатурн, учитывая существующие проблемы с производительностью, простоями, решило систематизировать работу по «Бережливому производству». Было проведено
большое количество
обучения. Служба внедрения выросла от 6 до 12 человек.

Как же проводить обучение? Мы выбрали по опыту коллег — проектный подход. Именно проектный подход помог избежать множества ошибок. Фактически при численности предприятия 12000 человек, реализовывали «лоскутные проекты» вначале, далее вовлекали большие участки компании в своей зоне ответственности.

Сейчас процесс обучения происходит так: 90% мастеров и руководителей прошли «фабрику процессов» — основные тренинги. В обратной связи мы получали отзывы, что «на бумаге легко, а вы попробуйте это с железом сделать!» Для этих целей было разработано несколько бизнес-симуляционных игр, полностью имитирующих производственный процесс. Вначале данную симуляцию прошли все директора и топы.

По результатам каждого раунда проходило подведение итогов по безопасности, качеству, культуре производства, затратам, исполнению заказа. По итогу также нужно было не только произвести сборку оборудования, но и произвести расчет экономических показателей – кол-во и должности персонала, кол-во травмоопасных ситуаций и т д.

Для развития «Бережливого мышления» мы присуждаем «зеленые пояса» — квалификационную категорию по этой теме. Тренеры по развитию производственных систем состоят только из сотрудников нашей службы, проводят обучение. По итогу которого, нужно защитить и реализовать проект в своей зоне ответственности. После получения квалификационной категории, участнику выдается сертификат. На сегодня 40 наших руководителей имеют «зеленый пояс.

Следующая категория – «черный пояс». Это люди, неоднократно проводившие проекты в своем подразделении, являющиеся уже консультантами процессов. Таких руководителей у нас 30 человек. У нас существует и материальная мотивационная составляющая для квалификации «зеленый и черный пояс». Также существуют некоторые KPI составляющие у каждого руководителя и претендента на квалификационную категорию.

Мы регулярно оцениваем прогресс обучения всего инженерно-технического персонала. Сейчас проектное управление и продуктовая программа активно внедрены на нашем предприятии. Главная задача – доводить все инициированные проекты до логического конца. Производственный персонал вовлекаем через систему подачи предложений, она автоматизирована. Опыт внедрений бумажных предложений не показал эффективность. У каждого рабочего существует возможность внести свое предложение, мы регулярно напоминаем об этом на информационных досках и баннерах. Проводим конкурсы, предлагаем материальную мотивацию – одно предложение – от 200 рублей.

Для того, чтобы эффективно работать и сохранять свою конкурентоспособность, производственные предприятия должны становится более гибкими и следовать современным требованиям.

Автор публикации

Создание – идея вдохновляющая и в
последнее время в России популярная. Российские производители сталкиваются с
тем, что выпускать конкурентоспособные товары просто невозможно, не сокращая
затраты на производство. Создание все более совершенного продукта, постепенно
минимизируя усилия и вложения, – выглядит крайне заманчиво, но на первый взгляд
совершенно нереально. Но пока одни обсуждают недостатки и достоинства теории, другие активно внедряют эти вдохновляющие идеи на
практике.

Мы предлагаем вашему вниманию главу из книги

Джеймса П.Вумекаи

Дэниела Т.Джонса(серия), вышедшей в этом году в издательстве ,
проиллюстрированную кейсом

Горьковского автомобильного завода, входящего в холдинг
,
который успешно претворяет принципы бережливого производства в жизнь.

Бережливое производство как средство против

муда

Муда. Это одно из японских слов, которое вам просто необходимо знать.
Оно звучит несколько странно, не так ли? Но так оно и должно звучать, ибо

мудаозначает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая
потребляет ресурсы, но не создает

ценности. Это ошибки, которые надо
исправлять. Это производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего
готовая продукция горами скапливается на складах). Это выполнение действий, без
которых вполне можно обойтись. Это перемещение людей и грузов из одного места в
другое безо всякой цели.

Тайити Оно(1912-1990), исполнительный директор

Toyota, будучи самым ярым
борцом с потерями, которого только знал белый свет, установил семь типов

муда. Мы добавили еще один. Возможно, существуют и другие типы

муда. Но сколько бы их ни было, трудно не согласиться, что

мудаесть буквально повсюду. Достаточно посмотреть на то, как протекает простой
рабочий день в любой типичной организации. Когда вы научитесь лучше видеть

муда,то обнаружите, что потерь вокруг столько, что вам и не снилось.

На наше счастье, есть

бережливое производство– великолепное средство
борьбы с

муда. Бережливое производство именно потому и называется

бережливым, что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом все
меньше – меньше человеческих усилий, меньше оборудования, меньше времени и
меньше производственных площадей, – в то же время приближаясь к тому, чтобы
предоставить потребителю именно то, чего он желает.

Кейс ГАЗа

Идеи
бережливого производства уже начали приживаться в практике российских компаний.
Руководство ГАЗа поставило перед собой амбициозную задачу – в течение трех лет
создать успешно развивающуюся компанию, способную конкурировать на рынке с
западными производителями в категории, компанию, которая
получает высокий доход, а люди – достойную
заработную плату
. Специалистам
Горьковского автомобильного завода была сформулирована вполне конкретная, но
непростая задача по повышению конкурентоспособности продукции: необходимо было
повысить ее качество и в то же время сократить производственные издержки. С
учетом удорожания многих ресурсов эти два процесса на первый взгляд казались
взаимоисключающими. Тогда руководством было принято решение внедрить на заводе
японскую систему совершенствования производства TPS, разработанную специалистами
Toyota, или.

Для ГАЗа была актуальна
проблема брака. Потери были связаны не только со стоимостью бракованной детали,
но и с затратами, обусловленными необходимостью содержания лишних мощностей и
инструмента, дополнительной транспортировки, хранения, утилизации, лишней
рабочей силы и оплаты сверхурочного рабочего времени. Помимо этого в качестве
потерь рассматривались лишние действия операторов. Например, поднятие и
переноска тяжелых предметов, лишние движения – когда оператору приходится
наклоняться или оборачиваться для того, чтобы взять деталь. На заводе были
исключены потери времени, связанные с простоем рабочих, ожидающих прибытия
необходимых деталей и материалов, починки оборудования и т.д. Затраты на
транспортировку свели к минимуму путем организации предметно-замкнутых участков
и надлежащего расположения
оборудования.

Определение ценности

Отправная точка бережливого мышления – это

ценность. Ценность
товара/услуги может быть определена только конечным потребителем. Ценность
создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого
производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень
сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги.

Больше всего людей беспокоит конкретный продукт, который, как полагает
производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и тем самым
продлить срок существования фирмы на рынке, а также способ, которым можно
улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при
одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат.

Побывав некоторое время назад в Германии, мы обнаружили, что там понимание
ценности подверглось значительному искажению.
Большую часть
времени, прошедшего
после Второй мировой войны, исполнительные руководители частных компаний или
фирм, находящихся под контролем банков, могли не обращать
особого внимания
на
краткосрочные
финансовые показатели
. Они с радостью рассказывали нам о своих
продуктах и
технологических процессах
. Даже самые высокопоставленные менеджеры
могли в деталях расписывать все особенности производства, на совершенствование
которого у них ушли годы. Но кто, в конце концов, определял ценность продуктов?
Инженеры компании! По их мнению, чем сложнее проект и оборудование, которое
использовалось при изготовлении продукта, тем лучше для производственного
процесса, и уж тем более для потребителя.

Люди, возглавлявшие немецкие фирмы, как правило, были великолепными
техническими специалистами. Работать означало для них снабжать
продукт разными техническими, которые на самом деле ни для кого,
кроме самих этих специалистов, интереса не представляли. В ответ на наши
замечания мы слышали следующие возражения: . Свои неудачи
объясняли тем, что.

Главной чертой кризиса немецкой промышленности в период после окончания
было то, что сложные, уникальные продукты и мудреные
технологии, за которые ратовали немецкие инженеры, были не только
дорогостоящими, но и часто не имеющими отношения к реальным нуждам потребителей.
Сравнительно недавно совершив поездку в Японию, мы обнаружили еще одно искажение
понимания ценности. При определении ценности японцам было очень важно решить,

где конкретноона создается. Большинство руководителей даже таких фирм,
как Toyota (которая, напомним, была создателем концепции бережливого
производства), начинали процесс определения ценности с ответа на вопрос, каким
образом они могут спроектировать и сделать продукт у себя в Японии. Так они
пытались оправдать ожидания общества, связанные с обеспечением долгосрочной
занятости, и сохранить стабильные отношения с поставщиками. В действительности
потребителям все равно, где спроектирован и сделан продукт. Главное – насколько
он им нужен, чем он для них ценен.

Если отвлечься от национальных особенностей, то можно сказать, что понятие
ценности искажено почти везде, где доминируют традиционные организации и
технологии, а также устарелые представления об экономии на масштабах.

Один из самых впечатляющих примеров неправильного понимания ценности
преподнесла современная индустрия авиаперевозок. Будучи давними клиентами
авиакомпаний, мы имели возможность записывать свои наблюдения и анализировать,
насколько наше понимание ценности отличалось от того, что мы видели вокруг. Наше
определение ценности было очень простым: попасть из одного места в другое
безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии, похоже,
понимали ценность иначе. Главным для них было максимально эффективно
использовать существующие активы, даже если это означало, что для того, чтобы
перелететь из пункта А в пункт Б, пассажиру пришлось бы совершить пересадку у
черта на рогах. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагали
пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего
руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье. Как раз
сегодня, когда пишутся эти строки, одному из нас для того, чтобы рассказать
группе промышленников о бережливом производстве, пришлось в общей сложности
преодолеть расстояние в 350 миль. Из своего летнего дома, расположенного в
Джеймстауне, в западной части штата Нью-Йорк, ему нужно было попасть в Холланд,
штат Мичиган, перебравшись по пути через Эри. При минимальной стоимости подобное
путешествие занимало семь часов. Один из тех семи часов, которые прошли в пути,
был потрачен на рулежку самолета по летному полю в аэропорту Детройта, а второй
– на ожидание в здании аэровокзала. Почему бы авиакомпаниям, подобным

Northwestern Airlines(и ее
глобальному партнеру

KLM), а также авиастроительным фирмам типа

Boeingили

Airbusв своем стремлении
снижать затраты и улучшать сервис вместо того, чтобы все больше и больше
наращивать грузоподъемность аэробусов, не применять маленькие самолеты? Таким
образом можно увеличить оборачиваемость самолетного парка и обходиться
небольшими аэропортами (вместо огромных терминалов размером с Тадж-Махал,
которых понастроили после дерегулирования авиалиний).

Некоторые авиакомпании и авиастроительные фирмы крайне агрессивно отстаивают
свое понимание ценности. Устаревшее представление об эффективности заставляет их
думать, что лучшее применение активов и технологий состоит в том, чтобы,
используя дорогие пересадочные центры, перевозить большие партии людей на
больших самолетах. Такой подход к расчету эффективности акцентирует внимание
только на двух элементах процесса перевозки – на самолетах и пересадочных
центрах. Неудивительно, что при этом теряется видение ситуации в целом.

Из-за того, что последние 15 лет в США господствовал именно такой подход,
пассажиры потеряли всякую радость от путешествий (ведь их понимание ценности
сильно отличалось от понимания авиакомпаний), авиастроители не смогли заработать
достаточно денег (так как авиакомпании не могли позволить себе покупать новые
самолеты), а авиакомпании (кроме

Southwestи некоторых других, которые, хотя и использовали
большие самолеты, применяли более разумную стратегию авиаперевозок) на целый
десяток лет провалились в такую финансовую яму, что были недалеки от
банкротства.

Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить
ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и
стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными
потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Говоря
кратко, определение ценности – первый и самый важный этап в организации
бережливого производства. Производить не те товары или оказывать не те услуги
правильным способом – верный путь создания

муда.

Кейс ГАЗа
______________________________________________

Внедрение
принципов бережливого производства на ГАЗе началось с создания собственной
концепции производственной системы, позволяющей устранить все возможные виды
потерь.

Новая
производственная система
ГАЗа базируется на следующих
принципах:

• Устранение всевозможных потерь, в том числе потерь из-за
  перепроизводства (система);
• Возможность снижения норм загрузки оборудования при изменении
  спроса;
• Использование беззапасного производства;
• Визуальный контроль оборудования (система);
• Сокращение вспомогательного времени наладки и установки за счет системы
  SMED ();

Исключение ошибок и возможности перехода ошибок в дефекты (устройства

poka-
yoke>).

_________________________________________________________

Определение потока создания ценности

Поток создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется
совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел
через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу:

решение
проблем(от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска
готового изделия),

управление информационными потоками(от получения
заказа до составления детального графика проекта и поставки товара),

физическое преобразование(от сырья до того, как в руках у потребителя
окажется готовый продукт).

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно
разделить на три категории: 1) действия, создающие ценность, как, например,
сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Дэйтона в Де Муан; 2)
действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например
технологических, такие, как проверка качества сварных швов или дополнительные
рейсы самолетов к пересадочному центру (

мудапервого рода); 3) действия,
не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (

мудавторого рода).

Приведем пример. Когда фирма

Pratt & Whitney, крупнейший в мире производитель
авиационных двигателей, решила описать свои потоки создания ценности для трех
типов двигателей, она обнаружила, что усилия поставщиков сырья по получению
сверхчистых металлов дублировались, причем с очень большими затратами, другими
фирмами, стоящими ниже по потоку (в частности, литейным производством, когда из
металлических слитков получали заготовки для механической обработки). Причем
перед тем, как титановый или никелевый слиток попадал в обработку, его масса
превышала требуемую в десять раз. 90% ценнейшего материала просто выбрасывалось
из-за того, что первоначально слитки делались такими огромными. Литейщики не
придавали особого значения тому, какую окончательную форму примет изделие. По их
подсчетам, они действовали эффективно. Хотя эти типы двигателей не сильно
отличались от двигателей других серий, а также от продукции конкурентов,
литейщики, причем с немалыми затратами, начали выпускать несколько разных типов
слитков, чтобы соответствовать точным
техническим требованиям
для каждого
двигателя Pratt. Большинство подобных действий можно безболезненно и быстро
ликвидировать, получив при этом колоссальную экономию.

Каким образом в такой серьезной отрасли, как авиастроение, подобные потери
оставались незамеченными в течение десятилетий? Очень просто. Ни одна из четырех
фирм, входящих в единый поток создания ценности авиадвигателя, который состоял
из плавильного, литейного, обрабатывающего и сборочного производства, никогда не
делилась с остальными особенностями своей деятельности.

Кейс ГАЗа
______________________________________________

Реализация
программы реформирования производства на ГАЗе началась с пилотного участка
сборки кабин бортовых. Основное внимание было сосредоточено на
эффективной организации рабочих мест, снижении уровня производственных запасов,
оптимизации материальных потоков. Для этого были обозначены границы рабочих зон,
за каждой из них закрепили представителя рабочей группы. Приведя
производственный задел к оптимальной величине (крупные более дорогие
комплектующие – на 2 ч, нормали, резиновые прокладки – на смену), удалось
высвободить около половины площадей, что, в свою очередь, позволило более
рационально организовать рабочие места. Так, в частности, остались в прошлом
загроможденные тарой проезды, аккуратно подвешены и не мешают операторам
лежавшие прежде на полу электрошнуры от оборудования. На смену ящикам с
инструментами для выполнения операций, которые сборщики переносили от кабины к
кабине, пришли пояса, прошитые с учетом пожеланий рабочих. Еще наглядный пример
– изменения на операции по установке стекла. Здесь
смонтировали подиум, чтобы лента конвейера и пол находились на одном уровне, что
позволило исключить подъем операторов на уровень конвейера. А до этого им
приходилось за смену более 100 раз подниматься с 20-килограммовым стеклом.

Производственный участок стал одновременно и полем для
усовершенствований, и источником важнейшей информации. Формой вовлечения
трудового коллектива (прежде всего, низших звеньев) в процесс постоянных
улучшений стала система внесения рационализаторских
предложений.

_________________________________________________________

Где бы мы ни высказывали идею бережливого производства впервые, всегда
раздавались возгласы о том, что надо регистрировать новое предприятие, некое
подобие, новую форму вертикальной интеграции. На самом
деле нужно совершенно противоположное. В то время как отдельные фирмы выполняют
все больше работ при помощи аутсорсинга, а сами делают все меньше, жизненно
важно, чтобы возникло добровольное объединение заинтересованных сторон, которое
будет следить за частями в едином потоке создания ценности, проверять каждый шаг
создания ценности и существовать ровно столько, сколько существует сам продукт.
Создание бережливых предприятий

обязательнопотребует нового типа
мышления о взаимоотношениях между фирмами, выработки нескольких простых
принципов регулирования поведения по отношению друг к другу, прозрачности всех
этапов создания ценности с тем, чтобы каждый мог проверить, как остальные
применяют обоюдно установленные принципы.

Организация движения потока

После того как была точно определена ценность, составлена карта потока
создания ценности, ликвидированы явно лишние этапы, приходит пора заняться
следующим делом. Важно добиться того, чтобы наш поток создания ценности пришел в
движение, забурлил. А для этого нужна полная реорганизация представлений о том,
как организовать работу. Родившись, мы все приходим в ментальный мир, который
состоит из и. Нам кажется очевидным, что все виды
деятельности должны быть сгруппированы по видам так, чтобы их выполнение было
более эффективным, а управление – более простым.

Считается, что для повышения эффективности работы внутри подразделений все
должно делаться партиями. Между тем, работа партиями всегда сопряжена с
длительными задержками, так как продукт должен ждать, когда подразделение
перестроится на тот вид обработки, который требуется на следующей стадии. Такой
подход хорош тем, что никто не слоняется без дела, а все станки загружены на
100%. Очень сложно, если вообще возможно, увидеть, что такое понятие об
эффективности в корне неверно.

Совсем недавно один из нас решил провести небольшой эксперимент. Он попросил
двух своих дочерей, шести и девяти лет, придумать оптимальный способ подготовки
к отправке ежемесячной корреспонденции, которую рассылала их мама. После
некоторых размышлений они радостно выдали: .

Поражала глубокая убежденность детей в том, что самый лучший способ
выполнения работы состоит в том, чтобы разделить ее на партии. Перемещать письмо
от к вдоль письменного стола казалось более правильным, чем
переосмыслить процесс и повысить его эффективность, создав непрерывный поток.
Поражает и то, что весь мир мыслит так же, как эти маленькие дети!

Тайити Оно считал, что в распространенности подобного мышления следует винить первых земледельцев, которые, забыв привычку охотников
(одна добыча за один поход), выработали способ выполнять работу партиями и
хранить запасы (например, собирать урожай раз в год и сваливать его в
зернохранилища). Хотя вполне возможно, что привычка разделять работу на партии –
это нечто врожденное, как и многие другие иллюзии из разряда,
например, представление о постоянстве времени (хотя на самом деле время
относительно) или о том, что пространство не искривлено (хотя на самом деле оно
искривлено).

Генри Фордс группой единомышленников был первым, кто полностью
реализовал потенциал поточной организации. Осенью 1913 года ему удалось
уменьшить затраты труда на сборку модели на 90%, организовав
непрерывный поток на стадии окончательной сборки. Впоследствии он совершил еще
один прорыв в производительности, построив все станки, производящие детали для
модели, в правильной последовательности. Таким образом, он попытался создать
поток на всем пути от добычи сырья до доставки готового автомобиля потребителю.
Однако такой метод производства был лишь

особым случаем. Метод Форда
работал только при производстве достаточно больших объемов продукции, чтобы
оправдать высокоскоростные сборочные линии для изделий, собиравшихся из
абсолютно одинаковых деталей, модели которых выпускались без изменений годами
(модель выпускалась в течение девятнадцати лет).

После Второй мировой войны Тайити Оно и его коллеги, в число которых входил

Сигео Синго, поняли, что если надо сделать не миллион изделий, а всего
десяток или сотню, то надо создавать непрерывный поток. Команде Тайити Оно
удалось создать такой поток для производства небольших объемов продукции, в
большинстве случаев не прибегая к конвейерной сборке. Вместо этого они научились
быстро переналаживать оборудование с производства одного продукта на выпуск
другого, а также использовать оборудование так, что разные виды
работ могли выполняться сразу, друг за другом. Обрабатываемый объект при этом
плыл по непрерывному потоку. Выгоды такого рода организации работы легко
продемонстрировать.

Своими собственными глазами на североамериканских, а также европейских
заводах мы видели, как сторонники бережливого производства применяли подход

кайкаку(что можно приблизительно перевести как радикальное улучшение)
вместо подхода

кайдзен(непрерывное улучшение). За один день производство
одного изделия было перестроено с работы партиями в разных отделах на
непрерывный поток. Производительность возросла вдвое, значительно уменьшилось
число ошибок и случаев брака. Несмотря на это, подавляющее большинство работ по
всему миру и по сей день выполняется традиционно, когда партии продукции
перемещаются из отдела в отдел, выстраиваясь в очередь к станку. Почему?

Основная проблема заключается в том, что мышление категориями потока
противоречит здравому смыслу, который толкает нас к тому, что работа должна быть
разделена по отделам, а выполняться – партиями.

Реинжиниринг показал, что разделение работы по отделам не оптимально. Была
сделана попытка сместить фокус с организационных категорий (отделов) на
создающие ценность, например, на проверку кредита, урегулирование
претензий или обработку поступающих счетов. Проблема заключалась в том, что
концептуально специалисты по реинжинирингу далеко не продвинулись. Они
по-прежнему имели дело с разрозненными агрегированными

процессамипо типу
обработки заказов для всей гаммы продуктов, вместо того чтобы видеть целостный

поток создания ценности каждого продукта.

Кейс ГАЗа
______________________________________________

Для
достижения результата необходимо было полностью реконструировать, прежде всего,
представление о самой работе. Весь коллектив Горьковского автозавода освоил
новую философскую концепцию, которая базируется на 4 ключевых
принципах:

• . Реализация данного принципа означает, что каждый
  работник следует правилу никогда не подавать дефектные изделия или неточную
  информацию на вход другого процесса. Каждый сборщик является заказчиком для
  предыдущего оператора и в полной мере должен осознавать всю меру
  ответственности за ненадлежащее или несвоевременное исполнение своей
  работы.
• . Каждый человек должен быть уверен, что
  он нужен коллективу, что его знания, умения востребованы, что успех компании
  зависит от его личных усилий. Ни один специалист не может быть уволен без
  веских оснований. Высвобожденные с эталонных участков работники становятся
  носителями передовых идей на других участках подразделения.
• Kaizen. Принцип сновывается на философии непрерывного совершенствования
  небольшими шагами, при котором каждый процесс может и должен оцениваться и
  улучшаться по таким показателям, как: требуемое время, используемые ресурсы,
  качество готовой продукции и т.д. Вовлечение рабочих в процесс постоянных
  улучшений способствует не только тому, что проблемы, существующие на
  предприятии, не останутся без внимания, но и, прежде всего тому, что
  человеческий ресурс будет использоваться гораздо эффективнее. В отличие от
  инновации,
  Kaizen, как правило, не требует крупных инвестиций, но
  обязательно подразумевает постоянные усилия и приверженностью. Ключевую роль
  при внедрении процесса постоянных улучшений играет целенаправленная и
  планомерная работа высшего руководства.
• . Именно там, где
  осуществляется
  конкретная работа
  , необходимо искать пути повышения
  эффективности текущего процесса. Все уровни управления – высший, средний и ИТР
  – существуют для того, чтобы предоставлять необходимую поддержку участкам
  основного производства.

_________________________________________________________

Вытягивание продукта

Первый видимый эффект изменения организации работы – от отделов и партий к
продуктовым командам и потоку – проявлялся в значительном сокращении времени
между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой,
между получением сырья и вручением готового товара потребителю. Если в
результате ваших управленческих усилий время разработки товара не уменьшается в
два раза, срок обработки заказа не сокращается на три четверти, а период
физической обработки не удается уменьшить на 90%, вы явно где-то ошиблись.

Кейс ГАЗа
______________________________________________

Специалисты
ГАЗа не ошиблись, и об этом свидетельствуют факты. В результате применения на
пилотном участке (сборка кабин бортовых) принципов бережливого
производства процент годных кабин с первого предъявления без доработок и
исправлений вырос с 2% (в марте 2003 г.) до 80% (в феврале 2004 г.), а из 245
наименований дефектов, имевших место в начале проекта, полностью исключены 206.
Реорганизация рабочих мест операторов позволила снизить численность работников с
258 до 196 при одновременном увеличении числа собираемых кабин в смену с 98 до
146. Подтянулась и средняя заработная плата операторов – с 4333 руб. до 8180
руб. Следующим объектом реорганизации производства на Горьковском автозаводе
стал участок сборки панелей и приборов, а позже аналогичные работы начались еще
в целом ряде подразделений ОАО. Сегодня численность эталонных участков
доведена до 53, на автозаводе действует 19 рабочих групп по качеству и
оптимизации производственных процессов.В результате, на 40% выросла
зарплата – с 4800 руб. в 2002 г. до 6200 руб. в 2003 г, с 1 апреля текущего года
тарифные ставки и оклады возросли еще на 5%. К концу 2004 г. планируется
увеличить заработную плату до 9 тыс. руб. Уже на первом этапе внедрения новой
производственной системы ГАЗу удалось добиться серьезных изменений во всех
областях деятельности предприятия. Сегодня с первого предъявления сдается 96%
автомобилей, число дефектов на 1 автомобиль сократилось более чем в 10 раз.
Резко снизились потери от внутреннего брака, сократились расходы на выполнение
гарантийного
ремонта.

_________________________________________________________

Создание бережливого производства приводит к тому, что деньги в результате
значительного сокращения запасов и ускорения возврата на инвестиции начинают
просто сыпаться на голову. Способность к проектированию и изготовлению того, что
действительно нужно потребителю, в то время, когда ему это нужно, означает, что
все прогнозы объема продаж можно выбросить в мусорную корзину. Теперь можно
просто прислушиваться к потребителю и делать то, что ему нужно. Это означает,
что вы позволяете потребителю

вытягиватьпродукт из ваших рук тогда,
когда ему это требуется, вместо того, чтобы подсовывать ему всякий хлам.

Добрая половина изданий, ежегодно печатаемых в США, не находит своего
читателя и перерабатывается в макулатуру. Это происходит потому, что
издательства, типографии и дистрибьюторы, работающие в одном и том же потоке
создания ценности, не научились видеть сам поток. Поэтому потребитель и не может

вытягиватьпродукт. Когда запасы магазина подходят к концу, для того,
чтобы допечатать тираж, требуется несколько недель. Издательствам остается либо
выпускать книги на рынок в момент пика читательского спроса, либо устраивать
массовые распродажи. Поскольку точно предсказать спрос не удается, приходится
печатать книги тысячными тиражами, про запас. Хотя возможно, что из этого запаса
будет продана всего жалкая тысяча экземпляров. Остатки будут возвращены
издательству, которое по окончании сезона переработает их в макулатуру.

Решение данной проблемы будет постепенным. Пройдет несколько лет, прежде чем
типографии научатся быстро печатать малые партии книг, а дистрибьюторы – быстро
обновлять запасы книг на полках магазинов. В конце концов
технологии книгоиздания позволят напечатать книгу именно тогда, когда это будет
нужно потребителю, который сделает заказ в магазине, из дома или из офиса.

Совершенство

Как только организация научится правильно определять

ценность, видеть
весь

поток создания ценности, непрерывно добавлять ценность в продукт на
каждом этапе

потокаи позволит потребителю

вытягиватьценность из
организации, произойдет кое-что интересное. Все участники процесса поймут, что
процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты,
время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая
продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно
нужно потребителю.

Совершенство– пятый принцип бережливого производства
– перестает быть несбыточной мечтой. Почему бы и нет? Первые четыре принципа
создали для этого все необходимое. Увеличение скорости движения потока всегда
выявляет

муда, которая до этого была незаметна. Чем выше скорость

вытягивания, тем больше возникает препятствий движению потока.
Ликвидацией этих препятствий в тесном контакте с потребителями занимаются
выделенные продуктовые команды. Их задача – еще более точно определить ценность
и научиться увеличивать скорость потока и упрощать процесс

вытягивания.

Неоспоримое преимущество бережливого производства –

прозрачность. Все
участники процесса – субподрядчики, поставщики первого уровня, сборочные заводы,
дистрибьюторы, потребители, сотрудники – могут видеть процесс целиком, и поэтому
им проще находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений

очень важно то, что сотрудники сразу получают крайне ценную информацию о
результатах.

Читатели, знакомые с американской политикой, вспомнят, что финансовая прозрачность и материальное вознаграждение
сотрудников за результаты работы – это ее ключевые элементы. Между этим и нашим
подходом есть много общего. Сложности возникают, когда надо связать прозрачность
финансов и вознаграждения за результаты работы с улучшением этой самой работы.
Если никто не знает, как выполнять работу более эффективно, люди будут просто
отсиживать свои рабочие часы. Ответ лежит в организации потока и принципов
вытягивания, о которых пойдет речь на страницах этой книги. Когда сотрудники
будут незамедлительно получать информацию о разработке продукта, приеме заказов,
производстве и степени удовлетворенности потребителя, большинство методов, на которых построен, отпадут за
ненадобностью.

Успех в наших руках

Мечтать о совершенстве – это удовольствие. Мечтая, мы расширяем границы
возможного. Бережливое мышление дает надежду на достижение совершенства в
долгосрочной перспективе, но большинство из нас живут и работают в более
краткосрочных категориях. А что может дать нам бережливое производство прямо
сейчас?

На основании своих наблюдений за организациями по всему миру мы выработали
простое и действенное правило. Преобразование классического массового
производства в бережливое позволяет удвоить производительность труда во всей
системе, на 90% сократить время выпуска и уровень запасов. Наполовину
уменьшается уровень брака, попадающего к потребителю, а также число
производственных дефектов и несчастных случаев на работе. Время вывода нового
товара на рынок сокращается вдвое. Капитальные затраты при этом невелики, а
иногда (в случае распродажи ненужных активов) и вовсе отсутствуют.

Такой поразительный эффект возникает из-за радикальных улучшений
(

кайкаку) потока создания ценности. Дальше вступают в действие процессы
непрерывных улучшений (

кайдзен), которые двигают фирму к совершенству уже
постепенно. Такие улучшения могут в течение двух или трех лет опять в два раза
увеличить производительность, еще в два раза сократить запасы, уровень ошибок и
время производственного цикла. Комбинируя

кайкакуи

кайдзен, можно
продолжать улучшения бесконечно.

Средство против застоя

Бережливое производство – это не просто средство против

мудав
абстрактном смысле слова. Это средство борьбы с длительным экономическим
застоем, охватившим Европу, Японию и Северную Америку. Традиционно люди пытаются
добиться экономического роста с помощью новых технологий и интенсивного
обучения. По логике, сокращение стоимости информации вкупе с обучением
современным методам управления должно давать неплохой прирост
производительности.

Однако не все так радужно. За последние годы произошла революция в сфере
применения роботов, новых материалов, микропроцессоров, персональных компьютеров
и биотехнологий. Правда, при этом объем внутреннего продукта на душу населения
во всех развитых странах не вырос ни капли. Проблема не в самих по себе новых
технологиях, так как они охватывают очень малую долю экономики. Очень мало
компаний могут, подобно Microsoft, за короткое время вырасти в гигантов бизнеса.
Большинство предприятий в сфере строительства, жилищных услуг, транспорта,
питания, производства и предоставления услуг меняются очень медленно. Более
того, они могут вообще не измениться, если не будет найден способ создания
ценности и применения новых технологий при помощи командной работы. А ведь эти
традиционные виды деятельности отвечают за более чем 95% всего производства и
потребления. Иначе говоря, все экономически активные страны представляют собой
смесь традиционных видов деятельности, выполняемых традиционными способами.
Новые технологии и капитал могут обеспечить рост в долгосрочной перспективе.
Внедрение же бережливого производства гарантирует, что этот рост будет достигнут
в течение нескольких ближайших лет.

Текст к публикации подготовила

Мария Пикалова,

E-


xecutive

Возможно, будет полезно почитать:

• Тюменское высшее военно-инженерное командное училище имени маршала инженерных войск А
  ;
• Почему ссср ввязался в гражданскую войну в испании Испанская гражданская война 1936 1939 кратко
  ;
• Савинов, Пётр Иванович: биография Капитан вов савинов п и танкист ас
  ;
• Методы решения неопределенных интегралов
  ;
• Основные проблемы, изучаемые на макроэкономическом уровне
  ;
• Свинья скорпион карьера и финансы
  ;
• Как производится расчет пени по налогам: начисление пени, порядок расчета, пример вычислений
  ;
• Дарение полностью самортизированного объекта ОС
  ;

Частые вопросы

Что можно отнести к инструментам бережливого производства?

ТРМ.Визуальный менеджмент.Стандартные операционные процессы.«Точно вовремя».Картирование.Встроенное качество.Организация мест 5S.Кайдзен.Ещё•31 янв. 2017 г.

Какие 5 принципов лежат в основе бережливого производства?

Основные инструменты Бережливого Производства включают: Метод 5 S (Отбор, Организация, Порядок, Стандартизация, Дисциплина, (+1) Безопасность).

Какие методы используются в бережливом производстве?

Система TPM (Total Productive Maintenance). … Система 5S. … Система SMED (Single Minute Exchange of Dies). … Система JIT (Just in Time). … Дзидока. … Вытягивающее поточное производство (Pull Production). … Картирование потока создания ценности. … Kanban.Ещё•22 июн. 2022 г.

Сколько основных компонентов составляет основу бережливого производства?

Суть бережливого производства можно изложить в виде пяти принципов. Первый – определить ценность конкретного продукта. Второй – определить поток создания ценности для этого продукта. Третий – обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

Полезные советы

СОВЕТ №1

При изучении кейсов по бережливому производству обратите внимание на конкретные примеры успешной реализации методов и инструментов. Попробуйте выделить основные принципы, которые привели к успеху в каждом случае.

СОВЕТ №2

После изучения кейсов проведите анализ возможных проблем, с которыми столкнулись компании при внедрении бережливого производства. Размышляйте о том, какие уроки можно извлечь из этих проблем и как можно избежать их в собственном бизнесе.

СОВЕТ №3

Не забывайте о важности вовлечения сотрудников в процесс внедрения бережливого производства. Обратите внимание на то, какие методы мотивации и обучения были использованы в кейсах, и подумайте, какие из них можно адаптировать для своей компании.